张瑞敏：让收购迸发“乘数效应”
Haier: Multiply effects through acquisition
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| 海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏 [中国网] |
中国网11月13日讯（记者 何珊）对于刚刚完成对新西兰斐雪派克收购事项的海尔而言，今年无疑是重要的一年。日前，十八大代表、海尔集团首席执行官张瑞敏在接受中国网专访时表示，在互联网时代，我们期望的并购是能够产生“乘数效应”的并购。
在海尔全球化的战略中，斐雪派克的加入无疑给海尔打造高端品牌注入了强劲的动力。张瑞敏计划通过“全球资源整合”和“颠覆性创新”两种方式进一步提升斐雪派克的全球竞争力。
收购连下两城，着眼“乘数效应”
新西兰斐雪派克创立于1934年，总部位于奥克兰，是全球顶级厨房和家电品牌，近年来由于经营不善，面临市场困顿局面。积极谋求海外市场的海尔一举拿下这个被新西兰人视为“掌上明珠”的民族品牌。
这次收购是海尔在两年内的第二次大动作，从采用自有品牌开拓海外市场转向直接收购海外品牌，被业内人士视为海尔又向全球化道路上迈进了一大步。但张瑞敏并不认同这一看法，他说，其实海尔一直在关注并购这件事，也曾经想过并购一些大企业，一些企业也来找过海尔，但海尔始终没有想好如何更好地发挥并购作用。在他看来，这才是海尔迟迟不肯出手的原因。
张瑞敏说：“过去并购追求的目标是1+1＞2， 这可以说是一种叠加效应，但在互联网经济时代，我们希望让并购产生一个乘数效应，就是能够把积极性最大程度地发挥出来。”
张瑞敏介绍说，斐雪派克有很深的品牌积淀，它的技术人员具有非常高的能量，人员素质也非常高。收购完成后，海尔希望把斐雪派克的每个人变成一个“接口”，进而完成和世界一流人才的对接。
“全球资源整合”是张瑞敏在许多场合谈到的一个话题。他拿宝洁的研发部门作为例子，宝洁本身的研发人员是9000余人。“比如在非洲，我要开发一种洗涤剂或沐浴液，把当地的研发人员加入进来进行合作，通过这种方式，结果9000人整合了全球的180万研发人员，是一个1：200的比例，这就是乘数效应。”
“人单合一”让三洋白电重获新生
2011年7月，海尔以100亿日元（约合1.3亿美元）的价格从松下集团手中接管“三洋电机”，同时接管三洋在日本、印尼、马来西亚、菲律宾和越南的家用电器业务，包括洗衣机、电冰箱等的销售。
尽管今年以来全球家电行业业绩低迷，但海尔在收购三洋白电一年后便实现盈利，交出一份靓丽的答卷。
张瑞敏把迅速使三洋白电重回新生的秘诀归功于海尔一直推行的“人单合一双赢模式”。“人就是员工，单就是用户，让员工和用户对接起来，通过这种方式把人潜在的能量都调动起来。”张瑞敏介绍说，“过去，你叫我干什么，我就干什么，但现在我必须要知道用户要什么，这是非常大的一个改变。”
被誉为“中国管理教父”的张瑞敏，在十年前就开始探索“人单合一双赢模式”，这一模式的推广尽管经受了巨大的阻力，但现在已经经过重重考验，成为海尔集团各项工作运转的“指南”。
“三洋的优势在于技术人员的水平都很高，他们的执行力比中国企业要强得多。问题出在他们奉行的管理模式上，虽然他们的团队精神很好，但是只听上级领导的命令，而上级领导不一定和市场接触。”张瑞敏把这种局面形象地描述成“在做错误问题的正确答案”。
他还指出了日企长期执行年功序列制度带来的弊端。他说，这造成了员工到50岁才有可能升到部长。“我们去了之后，就把它改变了，推行了海尔的‘人单合一双赢模式’。”
在日本，企业员工除了12个月工资之外还有4个月的奖金。只要上级交待的任务能完成，这4个月的奖金就基本能拿到。在三洋白电推行“人单合一双赢模式”之后，只要员工表现得好，就能够拿到20个月，甚至30个月的工资。尽管如此，在三洋白电推行海尔的企业文化并非易事，起先他们并不接受。“经过了很多努力，他们才慢慢接受。”张瑞敏举例说：“我们把一个30多岁的人提了部长。不是我们叫他当，而是根据业绩评定，让他当。一开始，别人不接受，甚至他自己都不敢接受，因为在日本，不到50岁就当部长是不可能的。”
打破年功序列制的直接效果就是企业重新焕发了活力和生机。张瑞敏把这种组织变革称为“能上能下”---有能力、有业绩就上，能力不够、业绩不行就下。
海尔收购三洋白电后使其重获新生，着实可以称之为收购案中的成功典范。这也充分彰显了“中国创造”的实力与底气。
